Краткий отчет о заседании Клуба директоров цифровых типографий Санкт-Петербурга

Открытие Максимом Румянцевым

21 марта 2017 года в конференц-зале типографии «Любавич» состоялось заседание Клуба директоров цифровых типографий Санкт-Петербурга (Клуб «цифровиков»). Два университета также приняли участие в мероприятии — Институт культуры (Светлана Владимирова) и Экономический университет (Павел Носиков).

Публикуем краткий отчет о встрече


Читать далее

Российские полиграфисты в Гамбурге

img_7477

Завершилась поездка делегации российских полиграфистов в Гамбург для ознакомления с новинками от компаний Duplo и Shmedt, которые выпускают финишинговое оборудования для изготовления книг, брошюр, буклетов и т.д. Особенностью нового переплетного оборудования является возможность работать с предельно малыми тиражами.

Автоматизация настройки всего оборудования поражает – достаточно поднести к сканеру отпечатанную метку на будущей книге или обложке и машина сама подстраивается к заданному формату. Компания Duplo подчеркивает, что сегодня весь шлейф листоподборочных, фальцевальных и биговальных устройств рассчитан на работу с цифровыми малыми тиражами.

Shmedt представил в своем демонстрационном зале достаточно много малых приспособлений для отделки книги в твердом переплете – от загибочных устройств острых углов крышки до полностью автоматизированной системы нанесения текстов из позолоты на обложку прямо с компьютера.

Демонстрационный зал Shmedt     Computer to Print

Рынок сегодня не стоит на месте, особенно рынок университетской печати!

Автор все чаще хочет видеть свое учебное пособие или монографию в не стандартно выполненном твердом переплете. Оборудование Shmedt позволяет это делать.

Короткая двухдневная встреча российских полиграфистов способствовала широкому обмену мнениями, поскольку в состав делегации входили директора и технологи из Санкт-Петербурга, Москвы, Екатеринбурга, Воронежа, Казани и Ставрополя.

Коллективное фото в Shmedt

 


Читать далее

Тренды развития печати — круглый стол в Академии медиаиндустрии

19.04.2016

Публикуем  информационное письмо Академии медиаиндустрии. В современном динамично меняющемся мире актуальность свежей аналитики всегда есть и будет способом развития любого предприятия. 

Круглый стол по теме «Функциональная печать – новые горизонты развития печатной индустрии».

Академия медиааиндустрии при поддержке Федерального агентства по печати и массовым коммуникациям проводит 27 сентября 2016 года круглый стол по теме «Функциональная печать – новые горизонты развития печатной индустрии».

В программе круглого стола:

Доклады:

-«Мега-тренды печатной индустрии»;

-«Новинки мировой полиграфии на выставке Друпа2016. Функциональная печать в общей экспозиции»;

— «Функциональная печать. Области применения»;

-«Материалы, используемые для функциональной печати»;

 

Состоится также дискуссия по теме круглого стола.

***

Место проведения круглого стола: Москва, ул. Космонавта Волкова, д. 20. Академия МНЭПУ.

Начало работы круглого стола – 10 часов.

Регистрация участников с 9 до 10 часов.

Зарегистрироваться для участия в работе круглого стола можно по электронной почте: printmediaipk@mail.ru.

 


Читать далее

Специализация и кооперация типографий

IMG_5808

Продолжаем публикацию цикла статей Марселя Шарифуллина — сотрудника Высшей школы экономики, руководителя, который построил оптимальные модели полиграфического производства в двух московских университетах.

В западных странах кооперация среди полиграфических предприятий давно стала нормой. Практически все ведущие типографии так или иначе связаны между собой партнерскими отношениями. Благодаря этому полиграфический бизнес в целом там более успешен, чем в России: каждая типография развивается сама и не мешает развиваться коллегам по цеху. Причем главным преимуществом кооперации является не возможность договориться по ценам (как думают некоторые), ибо при развитом рынке это невозможно, а эффективное использование средств, оборудования, персонала по отрасли. Например, новое оборудование там покупается только после тщательного изучения внешней рыночной ситуации и анализа имеющейся техники и предлагаемых услуг ближайших типографий. Кроме того, обычно еще до инвестиций в новую технику заручаются заказами хотя бы на 50–70 % от плановой загрузки оборудования.

 

В России же рынок пока дикий, и нередки случаи, когда соседние типографии приобретают однотипные высокопроизводительные машины, обрекая тем самым друг друга на постоянный недостаток заказов. Вот и перед последним кризисом многие отмечали переизбыток печатных мощностей в московских типографиях (причем большинство машин имеют примерно одинаковые технические характеристики: формат А2-А1, 4–5 печатных секций). В результате и без того пагубное влияние кризиса усугубилось и некоторым пришлось уйти с рынка или работать на пределе рентабельности, чтобы только поддерживать выплату кредитных платежей. Такой вынужденный демпинг некоторых типографий привел к дальнейшему ухудшению ситуации для всех, создавая пикирующую спираль цен. Хотя если бы предприятия были в партнерских отношениях и имели не дублирующее, а взаимно-дополняющее оборудование, то ситуация могла бы быть другой и живучесть отрасли повысилась бы. Например, обладатели нетиповых машин (формата А0, печатающих УФ-красками, и др.) не имели проблем с заказами.

 

Примеры успешной кооперации мы видим в западных странах, где владельцы типографий договариваются между собой о сотрудничестве и оснащают свои предприятия взаимодополняющими единицами оборудования. Например, один отличается большим парком офсетных печатных машин, другой – высокопроизводительной брошюровочной линией, третий – трафаретным отделочным оборудованием и т. д. Причем в Японии или Германии специализация достигает такой степени, что встречаются предприятия, занимающиеся выполнением лишь отдельных операций и работающие только с заказчиками в лице других полиграфических предприятий. Например, выполняется только шитье книг и отделка блоков, или скрепление периодики на проволочные скобы, или лакирование книжных обложек, или тиснение и т. д. На таких предприятиях установлено самое лучшее высокопроизводительное оборудование, предназначенное для выполнения небольшого набора операций наиболее оптимальным образом. Обычные типографии, конечно же, не могут с ними конкурировать в скорости и качестве выполнения этих операций. Собственно, им это и не нужно, так как разместить эту работу у «профессионала» им обходится дешевле и надежнее. При таком подходе все остаются в выигрыше, экономят на инвестициях, а отрасль растет и развивается. Конечно, все это предполагает высокий уровень доверия между участниками рынка (представить ситуацию, когда узкоспециализированную типографию, например со встроенной УФ-лакировальной линией, оставят без заказов партнеры, имеющие печатные машины, просто невозможно), которого нет в российской полиграфии.

 

Впервые я лично увидел узкоспециализированные типографии в Японии в 2002 году, когда ездил туда по приглашению компании Horizon в составе делегации российских специалистов. В рамках отведенной программы мы объехали несколько типичных типографий в городах Киото и Осако. Увиденное тогда нас сильно удивило. В одной типографии, например, было порядка десяти печатных машин Lithrone 40, три устройства СtР и отсутствовала брошюровочная и отделочная техника. Во второй – порядка 15 малых печатных машин А3 двусторонней печати (Hamada DU34 и Ryobi 3202PFA), несколько устройств СtР, пять многобашенных листоподборочных машин и три четырехкареточные машины КБС. В третьей – вообще не было ничего печатного, зато ее брошюровочный парк не поддавался исчислению. Эта типография находилась в сельской местности среди полей и представляла собой большой двухэтажный ангар (площадью порядка 2000 м2), битком заставленный различными фальцевальными, листоподборочными, клеевыми и другими послепечатными машинами. Причем все эти типографии были загружены работой, а их владельцы хоть и сетовали на демпингующий Китай, но не жаловались на отсутствие заказов.

 

Столь же узкую специализацию и кооперацию я видел совсем недавно в Италии в нескольких типографиях близ Милана. Эти предприятия специализировались на фальцевально-склеивающих операциях, и основу их парка составляли специализированные фальцевально-склеивающие линии Fidia (от трех до пяти на каждом предприятии), предназначенные для производства различных конвертов, папок, плоских и объемных пакетов, интегрального книжного переплета, приклейки скотча и ножевой ударной биговки. Что удивительно, эти высокопроизводительные линии (со средней скоростью работы порядка 10 тыс. изделий в час) не стояли без работы. Владельцы типографий уверяли нас, что редко когда одновременно работает менее двух машин. Меня как специалиста и бывшего директора типографии МГУ, где имелась одна подобная линия (на которую я целый год не мог найти заказов, а затем загрузил с интенсивностью два-три заказа в неделю), это просто шокировало. Почему в Москве всего порядка пяти-шести фальцевально-склеивающих линий и то они неплотно загружены, а в Милане 70 таких линий и все они при деле? Возможно, разгадка кроется в минимизации ручного труда и партнерских отношениях между типографиями Европы: для них ручная приклейка скотча, изготовление папок, конвертов и DVD-упаковки – просто нонсенс, а у нас это нормальное явление.

 

В России большинство руководителей типографий раньше стремились иметь все свое, ведь невысокая эффективность процессов с лихвой компенсировалась управляемостью и предсказуемостью результатов. Еще недавно в стране практически не было полиграфических предприятий, которые бы считали субподрядные работы выгодным бизнесом. Обычно если такие работы кем-то и производились, то лишь как незапланированная дополнительная подработка или «помощь другу», к которой и отношение у обоих участников процесса было соответствующее: дареному коню в зубы не смотрят. Причем при таком взаимодействии встречались и случаи «грязной игры», когда клиенты переманивались от одного партнера к другому. Поэтому до сих пор, уже зная об успешном зарубежном опыте, многие у нас к кооперации относятся настороженно. И даже явно невыгодные работы пытаются делать у себя, теряя в цене, качестве и сроках их выполнения, рискуя лишиться прибыли и клиентов. Основные мотивы при этом: «ничего, что эта операция убыточная, зато наверстаю на других процессах», «заказ невыгодный, зато цепляем перспективного клиента, скомпенсируем недостаточную прибыль на последующих его заказах», «будем отгружать по частям, работать по ночам, но не отдадим этот заказ другим» и т. п. Многие просто не понимают, что при кооперации нескольких предприятий можно сделать прибыльными все операции заказа, сроки выполнения сократятся даже с учетом дополнительной транспортировки, и уговаривать клиента на отгрузку заказа частями не придется. Что хороший партнер не только не уведет клиента, а, наоборот, своей работой накрепко свяжет его с вами как с человеком, держащим слово и выполняющим все вовремя, качественно и недорого. Только где же взять таких партнеров в России?

 

Постепенно ситуация меняется и в нашей стране. Владельцы типографий начинают задумываться о «дружбе с коллегами», рынок становится более цивилизованным, появляются первые успешные примеры кооперативного взаимодействия отечественных типографий. Все чаще на общих мероприятиях и собраниях российские полиграфисты переходят от безрезультативного обсуждения демпинга к вопросам реального сотрудничества. Особенно актуальны специализация и кооперация стали сейчас, в период кризиса, когда перед многими типографиями стоит задача не получения прибыли, а выживания. Я уверен, что пришла пора пересмотреть свое представление о кооперации.

 

В качестве примера таких предприятий можно привести, например, типографию «Постпринт», имеющую большой штат профессиональных сотрудников для выполнения ручных операций: – сборки бумажных пакетов, различных коробок из картона, требующих ручной доработки, приклейки скотча, привязывание ленты или шляпной резинки и многих других операций, с трудом поддающихся автоматизации. Типография «Постпринт» специализируется на изготовлении упаковки любой сложности, POS-материалов, перекидных, квартальных и настольных календарей для других типографий-заказчиков.

 

Или типографию «7БЦ», выполняющую субподрядные работы для «коллег по цеху» по ламинированию, УФ-лакированию, шитью книжных блоков и изготовлению твердых переплетов. Несмотря на такое разномастное, незамкнутое производство, директор этой типографии, Павел Грингаут, уверен в его высокой эффективности. Если услуги предприятия высокопрофессиональны и востребованы, то неважно, что оно не работает с конечными заказчиками. Даже в кризисные времена типографии «7БЦ» гарантирована загрузка от других полиграфических предприятий на несколько дней вперед.

 

В качестве типичного примера специализированной типографии можно привести «Центр переплета и брошюровки» (ЦБП), основной и единственной задачей которой является выполнение субподрядных работ для других типографий. ЦБП оснащен большим парком современного переплетно-брошюровочного оборудования ведущих мировых производителей (Muller-Martini, Kolbus и др.), что позволяет ему принимать заказы на любые этапы брошюровочного или переплетного процесса для изготовления книг и брошюр. Думаю, что подобное по мощности оборудование можно найти лишь в нескольких крупных государственных полиграфкомбинатах, которые практически не работают по субподряду. Благодаря этому, ЦБП способен изготавливать в смену до 10 тыс. книг в твердом переплете, до 30 тыс. прошитых нитками и проклеенных журналов или еще большее количество стандартных брошюр и журналов, скрепленных клеевым бесшвейным способом на холодный, полиуретановый или термоклей. Владельцы этой типографии – Андрей Зарецкий и Люба Карлюк – считают главной ее особенностью ориентированность на выполнение заказов только от партнеров по полиграфическому бизнесу: малых и средних типографий, печатных салонов либо крупных полиграфических предприятий, которым выгоднее выполнять операции в ЦБП.

 

Рассмотрим более подробно, что несет с собой применение специализации и кооперации типографий. Плюсы кооперации и минусы ее отсутствия:

+ существенное расширение спектра заказов, которые типография может выполнить, особенно имея в активе несколько проверенных и надежных специализированных типографий субподрядчиков;

– ограничение круга принимаемых заказов – для типографий разумно не браться за производство не свойственной им продукции, но вряд ли нужно отказываться от заказов с небольшим числом «чужих» операций;

+ сосредоточение на оптимальных технологических процессах, то есть на технологических процессах, которые в типографии выполняют лучше всего, сдавая остальные, менее эффективные, «на сторону». В результате типография может очень хорошо оптимизировать свое производство и по персоналу, и по занимаемой площади, и по загрузке, и по расходным материалам и т.д.;

– изготовление всего у себя на полупрофессиональном оборудовании, силами операторов, выполняющих подобные операции нечасто, а потому и неэффективно, с суммарно высокими затратами на недорогостоящий, но продолжительный труд;

+ максимальный уровень качества – при правильном выборе типографии-субподрядчика заказчик получает самое высокое качество, которое только возможно на современном этапе развития полиграфии. Профильное предприятие, делающее бизнес на субподрядных работах, имеет для этого новейшее и высокоэффективное оборудование, отлаженные технологические процессы, высокопрофессиональных операторов, ежедневно выполняющих десятки аналогичных заказов;

– для каждого вида оборудования, особенно полупрофессионального, есть ряд технологических ограничений, преодолеть которые практически невозможно;

+ минимальные сроки изготовления – благодаря применению современного высокоавтоматизированного скоростного оборудования можно существенно сократить сроки изготовления продукции, что для многих заказчиков весьма актуально;

– сдавать средние и крупные тиражи «частями», теряя время и увеличивая технологические отходы на дополнительных приладках;

– сдавать тиражи позже и отодвигать момент получения оплаты за тираж;

– неэффективно загружать площади типографии медленно обрабатываемыми полуфабрикатами;

+ четкое управление себестоимостью изготавливаемой продукции – После того как достигнута договоренность относительно цены на работы, все проблемы, связанные с ее обеспечением лежат на специализированную типографию-исполнителя. Таким образом, типография-заказчик будет четко знать, во что ей обойдется получение того или иного результата;

– значительная вероятность брака при осуществлении редко используемых или непрофильных операций, не отлаженных до автоматизма;

– непредсказуемо время выполнения операций и, как следствие, внутренние затраты на них;

– сложность контроля эффективности малоавтоматизированных операций при применении большого количества ручного труда.

 

В заключение отмечу, что за взаимовыгодной кооперацией – будущее. Имея специализированного партнера с мощным парком оборудования, типография может не бояться брать очень срочные или большие заказы. Типографии могут не только получать максимальную выгоду с тех операций, которые эффективно выполняют на своих машинах, но и не терять прибыли на операциях, которые нерентабельны либо совсем не могут производиться на их собственном оборудовании.

 

Российская полиграфия во многом следует по пути развития западной полиграфии с отставанием на 5–10 лет. И в любом случае уровень специализации и кооперации типографий у нас возрастет. Просто те, кто поймут это раньше и начнут налаживать партнерские отношения с соседними типографиями, опередят выжидающих конкурентов, стремящихся все делать своими силами, несмотря на неэффективность такого подхода. Как бы неприятно это ни звучало, но кризис выполнит свою очистительную функцию и уберет с рынка неэффективные предприятия, работающие по старинке, по устаревшим технологиям. И мы это уже наблюдаем. Выигрывают не те типографии, у которых много разного оборудования, а те, кто может выполнять различные операции (не важно, как: за счет специализированных машин, автоматизации управления производством, своих ноу-хау или высокопрофессионального персонала) более эффективно. А значит, более быстро, качественно и дешево, чем другие.

Марсель Шарифуллин

IMG_5249           в типографии Высшей школы экономики с Марселем


Читать далее

Ключ к эффективности — в руках сотрудников

DSC_1100

Публикуем статью Марселя Шарифуллина — сотрудника Высшей школы экономики. Благодаря его усилиям была поднята «из руин» типография МГУ. Деятельность М.Шарифуллина в системе университетского книгоиздания является примером грамотного управления полиграфическим предприятиями университетов. Приглашаем к диалогу читателей!

 

Тема этой статьи – вечная. Но интерес к ней особенно велик в моменты, когда ухудшается положение на рынке. Эффективность любого производства, а тем более такого сложного, как полиграфическое, зависит от огромного числа факторов. Среди них – степень автоматизации и состояние инфраструктуры, использование современных технологий и ноу-хау, организация производственных процессов и соблюдение производственной дисциплины, качество персонала и системы его мотивации, профессионализм менеджмента, финансовая политика, качество учета и контроля.

Человеческий фактор

Уверен, что успех любой типографии в первую очередь зависит от людей: начиная от обслуживающего персонала и заканчивая руководителями разного уровня. Сотрудники своей инициативностью, добросовестностью, командным духом и т. п. могут многократно повысить эффективность производства. Согласно последнему обзору промышленности, производительность труда (ПТ) в 20 % лучших предприятий России в 6–12 раз превосходит аналогичный показатель 20 % худших. Это ли не повод задуматься?

Увы, средняя ПТ в нашей стране в 2–3 раза уступает уровню США и развитых стран Европы (а в некоторых отраслях – в десятки раз). Проблема эта в России давняя, но прогресса как не было, так и нет. Почему японцы или немцы строго соблюдают трудовую дисциплину, неукоснительно исполняют распоряжения начальства, работают хорошо на повременке и окладах, без всяких хитрых систем мотивации, а россиянам не помогают даже сдельные и бонусные системы оплаты труда? В Германии, например, не только производственники, но даже и продавцы получают простые оклады, и это не мешает им работать качественно и производительно. Не в силах разрешить эту проблему, специалисты ссылаются на особый российский менталитет и влияние нашей среды, якобы в принципе не позволяющие россиянам хорошо работать. Им же они объясняют и другие «неразрешимые» беды России: бюрократию, равнодушие к проблемам других, коррупцию, воровство, круговую поруку и т. д. Хорошая позиция, чтобы смириться и опустить руки…

Не могу с этим согласиться. Иначе как тогда объяснить высокую ПТ россиян, работающих в западных компаниях (будь то в нашей стране или за границей), ни в чем не уступающим иностранцам? Менталитет, конечно, у нас особый, но при грамотной мотивации и организации трудовых процессов наши люди способны совершать трудовые подвиги и демонстрировать чудеса выработки. По опыту своей работы (в «СофтЮнион», «Апостроф», «Вариант», типографиях МГУ им. М. В. Ломоносова и НИУ ВШЭ) знаю, что можно ежегодно увеличивать производительность подразделения в разы (!) только за счет грамотного менеджмента. Плохое же управление способно в короткий срок развалить самое успешное предприятие. Яркое тому подтверждение – типография МГУ, развалившаяся и «севшая» на бюджетное финансирование после моего увольнения.

Предлагаю рассматривать удручающую статистику по ПТ не как роковой бич, а как потенциальную возможность для роста эффективности отечественных предприятий. Кто-то подсчитал, что ВВП России вырастет в полтора раза (а не на 1–2 %, как сейчас), если всего 10 % трудящихся в нашей стране будут работать так же, как их коллеги на Западе.

После того как мы определились с главной проблемой, остается «маленький» вопрос: как же заставить людей работать производительнее?

Что делать?

Попробую ответить еще на один вечный вопрос. Важно создать коллективную заинтересованность сотрудников в общих результатах работы типографии. Вызвать тот самый командный дух, что заставляет людей работать, не жалея своих сил, не за страх, а на совесть. Информируйте людей обо всех успехах и проблемах предприятия, публично отмечайте соответствующим образом передовиков и нарушителей, будьте в курсе проблем сотрудников и помогайте их решать. Руководитель должен быть настоящим психологом: менять стиль своего управления с авторитарного на демократический и обратно, когда это необходимо, уметь воодушевлять и заряжать людей корпоративным интересом, учитывать индивидуальные особенности сотрудников, ценить каждого в отдельности.

В отличие от немцев и японцев, российского работника лучше мотивировать сдельными формами оплаты труда. Менеджеров и управляющий персонал мотивировать частью прибыли предприятия. Необходимо тщательно контролировать работу, чтобы создать у сотрудников впечатление всевидящего ока начальства и неотвратимости наказания за нарушения трудовой дисциплины и брак. Помню, что после установки системы автоматической регистрации сотрудников на проходной в типографии МГУ опоздания на работу практически закончились. Огромную помощь в распределении заданий, учете и оценке труда сотрудников, расчете заработной платы оказывают системы АСУП. В частности, программа Print-expert позволила мне поднять производительность труда печатников в полтора раза, переведя их на сдельную форму оплаты труда.

Для увеличения прибыльности и эффективности предприятия необходимо либо снизить издержки производства, либо увеличить выручку предприятий, либо задействовать сразу оба этих метода.

Первый путь предполагает оптимизацию расходов и снижение себестоимости продукции, автоматизацию рабочих процессов и систем управления предприятием, сокращение складских запасов, внедрение программ бережливого производства, специализации типографии. По закону Парето 80 % прибыли приносят 20 % продуктов и 20 % клиентов. Значит, надо сосредоточиться на эффективности выполнения и реализации именно этих высокорентабельных видов продукции и обслуживании именно этих заказчиков. Экономия также предполагает сокращение числа сотрудников. Вообще, при подборе кадров надо руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше». Один высокооплачиваемый профессионал стоит нескольких обычных работников с меньшими зарплатами. Обучая людей смежным специальностям, ротируйте персонал по горизонтали, а лучших продвигайте вверх по служебной лестнице.

Второй путь – расширение спектра и количества выпускаемой продукции, повышение ее качества и ценности для клиентов. Причем не обязательно делать все самостоятельно: низкорентабельные процессы лучше отдавать на аутсорсинг или кооперироваться по их выполнению со специализированными предприятиями. При тщательном выборе партнеров это выгоднее со всех сторон – по цене, качеству и срокам.

Больше ценных продуктов и услуг

Под повышением ценности продукции, разумеется, речь идет не о перепечатке прайс-листа, что может привести лишь к неприятностям на высококонкурентном полиграфическом рынке. Обратите внимание, что функция типографий заключается не только в изготовлении вещественной печатной продукции, но и оказании нематериальных услуг своим заказчикам. Попробуйте увеличить долю этой неосязаемой части в совокупном неразделимом продукте типографий «товар-услуга».

Организация услуг принесет больше добавленной стоимости и привлечет новых клиентов. Такими услугами могут быть:

  • расширенная номенклатура предлагаемой продукции за счет партнеров по бизнесу;
  • собственный дизайн-центр для разработки элементов фирменного стиля, организации рекламных компаний для клиентов и т. п., совместная работа над проектами дизайнеров и представителей заказчиков;
  • удобный сайт типографии с калькулятором стоимости заказов, интернет-магазином, механизмом информирования клиентов о прогрессе их заказов, системой web-to-print и т. п.;
  • оперативность выполнения пробных и малотиражных заказов (вплоть до изготовления в присутствии клиента), минимальные сроки отгрузки первой партии продукции на длинных тиражах;
  • круглосуточная работа типографии (или хотя бы ее дежурных менеджеров), работа в выходные и праздничные дни;
  • забор макетов и доставка заказов с помощью курьеров, автомашин и другим транспортом;
  • почтовая рассылка печатной продукции конечным потребителям по предоставленным заказчиком адресам;
  • хранение готовой продукции и полуфабрикатов заказчиков на складе типографии;
  • разнообразные финансовые услуги (начало работ без предоплаты, рассрочка платежей в процессе изготовлении или после отгрузки продукции, индивидуальные скидки клиентам за объем, лояльность, посредничество).

Попробуйте добавить в этот список свои пункты.

Все такие услуги должны быть монетизированы в явном или опосредованном виде: через повышение имиджа типографии, рост числа клиентов, повышение цен на некоторые совокупные продукты «товар-услуга» и др. Как показывает практика, большинство заказчиков выбирает свою типографию не по цене, а по степени ее комфортности и полноты удовлетворения своих потребностей. Ваша задача – распознать эти потребности.

По статистике, более 70 % валового дохода развитых стран приходится на долю сервисных услуг. Причем в последнее десятилетие темпы мирового роста сферы услуг (банки, учебные заведения, транспортные и телекоммуникационные компании, Интернет, индустрия туризма, развлечений и др.) почти в два раза превышают темпы роста производительного сектора экономики. Держитесь и вы в мэйнстриме, раз уж полиграфический пирог «товар-услуга» позволяет это делать.

И снова о людях

Подытоживая тему услуг, хочу подчеркнуть: для организации некоторых новых сервисных предложений типографий не обязательно тратить много денег. Достаточно лишь политической воли руководства, налаживания кооперации с коллегами, выстраивания эффективного взаимодействия между различными сотрудниками и подразделениями, создания атмосферы взаимного уважения в коллективе, изменения отношения людей к выполняемым обязанностям. Все сотрудники должны осознать, что их финансовое благополучие обеспечивается заказчиками типографии, и делать все от них зависящее, чтобы клиенты были довольны. Задача руководителей – внушить персоналу чувство гордости своим предприятием, мотивировать их кнутом и пряником к качественному и производительному труду.

Конечно, «нудные» кадровые вопросы отвлекают руководителей от казалось бы более важных стратегических задач: обновления парка оборудования, внедрения АСУП, сертификации производства по ISO, организации бережливого производства, финансово-кредитных схем и т. п. Но если не уделять внимание человеческому фактору, типография может погрязнуть в организационном хаосе с нарушениями сроков, несогласованностью между подразделениями и отдельными сотрудниками, простоям, бракам, недостачами и другим неприятностям. Развивать будет просто нечего.

Поэтому хочу завершить статью тем же, с чего и начал, главный резерв повышения эффективности – людях! Позаботьтесь о них, и они сделают типографию успешной!

 

Марсель Шарифуллин

 


Читать далее

День полиграфии в Санкт-Петербурге

19-01 День российской полиграфии, или просто день полиграфиста, в этом году отмечается впервые! Мои поздравления всем коллегам по цеху и пожелания успеха в профессиональной деятельности!!!

Наконец-то отрасль имеет свой официальный день и лично я хочу сказать спасибо Марине Францевне Швайко за то, что она смогла собрать пусть немногочисленную, но представительную группу вчера 18 апреля в отеле «Санкт-Петербург».

Как сообщил присутствующим вице-губернатор Мовчан Сергей Николаевич: у нас около 1000 различных типографий, в которых работает более 70 000 человек. Депутат Государственной Думы Вострецов Сергей Алексеевич рассказал о том, что бумажной книге не умереть никогда, а генеральный директор полиграфического холдинга «Любавич» Румянцев Максим Робертович обозначил серьезные технологические прорывы в печатных сервисах сегодня.

Тем самым положено начало для последующих лет. В будущем уже ряд профессиональных сообществ Санкт-Петербурга (Союз полиграфистов, Клуб директоров цифровых типографий) и России (Национальная ассоциация полиграфистов, Издательско-полиграфическая ассоциация университетов России и др.) соберутся вместе и достойно отметят этот день.

Думаю, что нам не составит труда договорится о формате, пригласить вип-персоны и мы соберем тех, кого не было вчера – более 100 владельцев и директоров типографий города!

Всех с Праздником и еще раз Большое спасибо организаторам мероприятия!!!

 

IMG_5294IMG_5300


Читать далее